リモート化での変化は、見えなかったものが「炙り出されたこと」と「より見えなくなったこと」

―まず、2社で人事を務めてきた石黒さんに、2020年に起きた変化をお聞きしたいです。

石黒さん：オフラインで会う機会が減ったことで、これまで見えていたことが炙り出されたものもあれば、より見えにくくなったものもありましたね。

より見えにくくなったことは、従業員のコンディション。例えば前職では、必ず1日1回は1フロアを歩いて社員の表情を確認するようにしていました。今ではオンラインコミュニケーションツールに代替していますが、なかなかそういった代替手段をいち早く取り入れている企業は少ないのではと感じます。日本の言葉でよくある「顔色を伺う」ことが、リモート化でできなくなったので、常に上司の空気を意識しながら仕事をしていた人は、働く気持ちが緩くなってしまうのではないかと思います。

―キャスター様は、コロナ禍になる前からフルリモート勤務を承認されていていましたが、どのような変化がありましたか？

森数さん：COO石倉もよく言っていますが、リモートワークにいくら慣れていてもリモートwithキッズに慣れているわけではないんですよね。子どもも休校で家にいることになり、その環境はさすがに私たちも辛かったですね。なので、そもそもリモートワークに慣れていない方、さらに子どもを見みながら働かなければならない方は、両方初めての体験で非常に苦しかったのではないかと思います。

―リモートワークとお子さんの子育てについて、独身の方やお子さんがいらっしゃらない方はイメージがない部分もあると思うので、もう少し具体的に教えていただけますか？

森数さん：やっぱり、子どもは親が仕事中だとわかっていても、話しかけたくなるんですよね。私の場合は、小学校と全く同じ時間割表を作り、各部屋にその時間割表を大きく貼って、その時間にチャイムを鳴らすようにして工夫をしました。これ通りに生活して、一切リズムを崩さない３ヶ月を過ごしました。

リモート化では察することと、察してもらうことをやめた方が良い

―いろいろと工夫をされたんですね。大室先生にも伺いたいのですが、2020年は、2019年にはなかったような相談や労務リスクは増えましたか。

大室さん：増えましたね。先進的な企業以外にもリモートが推進したとことが要因に思います。歴史的な話をすると、そもそも日本は、室町時代に治水技術が発達して、農村では皆同じ水を一生使うことで、定住社会が生まれたわけですよ。自分だけ無礼をすると、自分の方にだけ水を引き入れる奴だと、「我田引水」だと言われるわけです。

江戸時代になると移動が禁止になり、一生同じメンバーと顔を合わせるから、強い言葉遣いをすることは好まれません。例えば、京都では、その自治を取り仕切るトップが変わっても、敵対してないことを表す婉曲表現が広まったんですよ。非常にハイコンテクストな社会ですよね。だから、イエス・ノーははっきり言わない。「体調悪そうだけど大丈夫？」と聞かれても、大丈夫ではないのに「いや、だ、だ、大丈夫です」と答えるんですよ。

この「だ、だ、大丈夫です」という表現によって、大丈夫じゃないことを分かってほしいんですよね。でもこれがチャットだと、「大丈夫です」で終わりですよね。

―文字で見ると大丈夫なんだと受け止めますよね。石黒さんも言っていましたが、「顔色を伺う」ことができなくなりましたよね。

大室さん：婉曲表現は、日本人がずっと使ってきたコミュニケーションOSみたいなものなのです。ただ例えば、ある大手外資系金融会社みたいに、会社に属した瞬間にイエス・ノーをはっきり伝えることを憲法のようにする会社であれば良いですが、必ずしもそういう文化の会社ばかりではないですから。

リモートのまま新しい部署に異動して、上司の人となりが分からないままにチャットで「これどうなっていますか」と聞いたら、「怒ってる？」みたいに返答が来ることもあると聞いています。単なる質問でも意図を読んでしまうこともあり、ハイコンテクストをしてきた文化だと文字にすると意味が変わるのが難しいですから、この辺りをどうするかです。

森数さん：当社では、入社後のオリエンテーションで「察してもらうこと」と「察すること」は、今日以降あきらめて捨ててくださいと、必ず伝えています。

―「察すること」と「察してもらうこと」を捨ててねというメッセージは、いつぐらいから、どんな文脈でお伝えされはじめましたか？

森数さん：リモートワーク に特別な力は必要ないと思いつつも、一定環境が合わずにやめていくメンバーがいました。理由をヒアリングすると原因がみえてきたんです。結果、最初にこの2つを伝えて組織運営でも徹底することで、不幸な離脱が減ることがわかり、この1年半くらいは伝え続い得ていますね。

察してほしい気持ち、察してあげたい気持ちが出る理由は、「こんなことを言ったらどう思われるんだろう」「こんなこと言ったら自分はできないやつだと思われるんじゃないか」という気持ちなんですよね。なので、アウトプットをすればするほど、良いインプットが返ってくるという体験を繰り返ししてもらうことで、言ってもいいんだと感じてもらうようにしています。

表情が見えない時に、どうやって相手を見る？

―石黒さん、社内を歩くことで表情を確認していたと思うのですが、それがリモートできなくなったとき、代替手段としてはどんなことを実践されましたか？

石黒さん：当社は現在、35名ほどなので日報やSlackでの発言内容や量を見ていますね。あとはDiscordを1日中ずっとつなげたりしていますね。

―信頼関係があるとZoomなどを繋ぎっぱなしでもワークしそうですが、何か監視されていると思うと逆に安心空間にならないこともあると思うのですが、いかがでしょうか？

石黒さん：私が必ず伝えているのは、職位が高い方が先に顔を出そうと伝えています。弱みを見せられる組織は強くなるという本が流行りましたが、自己開示をしていくのは誰かがやらないと始まらないので、リーダー陣が率先して行動するようにしています。

―大室先生宛にコメントです。言わない人は謙虚とも思われるけど、言わなくても分かってほしいというより高度なコミュニケーションを求めているということも言えそうですねと。

大室さん：一見すると謙虚に見えますが、言わなくても分かってほしいのは家族ぐらいですよね。そのレベル間の作用を分かってほしいなと感じます。日本の多くの会社は、村社会からの延長で、終身雇用でずっと一緒にいるから、他よりも所属企業を優先するような家族主義的な文化があるように思います。

―それこそ経営者で戦略発表を一度したら、もう社員は分かってくれているはずだと、ある種パッションで押し切っても、「あれ、伝わらないな？」みたいなことが起こりますよね。

大室さん：同じような環境で育った場合は、言葉にしなくてもなんとなく気持ちがわかる場合がありますよね。例えば、似たような家庭環境で、男子校で育って、部活も会社も同じだったら、自分が嫌だと思うことは相手も嫌だよなと、自信に裏打ちされた感覚があるわけですよ。でも、違う環境で育った人が入ると、言わなくてもわかるという幻想は捨ててかないといけないということですよね。これはトレードオフです。

―最近は、カルチャーフィットした採用をしている企業が多いですが、ある種同質性に近い文脈とダイバーシティに近い文脈の両方が出てきていますよね。

大室さん：アメリカの成り立ちがまさにそうですよね。アメリカはダイバーシティを強く推進しているので、自由と民主主義を愛するカルチャーを信じていない人は徹底排除しているんですよ。

要するに、自由と民主主義を愛するカルチャーや、イデオロギーを信じる限りにおいては、年齢や性別、宗教などは問わないよという意味なんですよね。なので会社も、カルチャーを共有している限りにおいては、ほかの要因はどうでもいいと。逆にダイバーシティを推進していることは、逆に何を信じるかということですよね。

組織のコンディションを知るには、ミスの難易度を見る

―組織コンディションが崩れている場合、もとに戻していくには何が必要になりそうでしょうか？

大室さん：管理職研修で伝えているのは、部下がメンタル不調の時は遅刻や突発性の休みが増えてくるんですよ。ただリモート化だと、しんどくても出勤ボタン押せちゃうので、社員の不調がなかなか見えづらくなっていると思います。メンタル不調は、脳のCPUの低下で仕事の生産性が見えるくらいに落ちていますから、精神科医の前で30分話すことより、1ヶ月一緒に仕事をしている上司のほうが分かることもあるんです。

例えば、1時間で終わっていた仕事が2時間かかったり、仕事がだんだん遅れていったり、抜け漏れが増えるとか。正直、精神科の先生も、見逃していることがあるんですよ。だけど労務上の証拠がない場合、カルテ上に異常なしと書かれていたらそれ以上は突っ込めない。だから証拠に残るものは、労働基準監督署は非常に見るところです。これまでは電車に乗って通勤していたができなくなったようなことが、今後は見えにくくなっています。

森数さん：2年ほど責任者をしていて気づいたことは、メンタル不調になる人全員が「できていたことが、できなくなった」と言うんです。「できていたはずにことができなくなって、自分が怖い」とも。ミスが発端なんですが、だんだんミスの難易度レベルが下がるんです。できたはずのことができなくなる。10人中10人が同じことを言っていたので、そこをすごくチェックしています。初歩的なミスが多くなってくると、負荷を軽くしたりする対応を必ずしています。

大室さん：部下の不調に気づくには、産業カウンセラーの資格取ったほうがいいですか？と聞いてくる人もいますが、日々の仕事での微細な変化を見れば発見ができるんです。医学的な発見よりも、仕事上の変化を見てほしいというのが上司の役割としては大事なんですよね。

あるSNSで、飲食店に務める人が大変な量の業務を一人で対応していたことへの叫びが注目されましたが、こちらはこんな量の仕事はできないと言えて、それが見えるのは幸いだったと思います。ただ今パソコンの中が、その飲食店状態に人はあんまり見えないんですよ。この辺りの仕事の部分を丁寧に因数分解していくことがこれまで以上に大事ですね。

安全配慮義務のもともとの考え方では、会社には予見と結果の回避をしてほしいと思います。突発的な休みは、予見できるじゃないですか。この人は体調が悪いって予見できますよね。それならば上司は診断を促さなくてもいいから、人事や産業医に相談するなどの対応が必要です。これが安全配慮義務の2つのポイントですね。僕が代々木ゼミナールの講師なら最重要ポイントですと言ってマーカを引かせますね（笑）。

森数さん：雑談が起こりやすくなる仕組みは気にしています。例えば、雑談チャンネルを1つ作るのではなくて、フィットネスやビューティー、パパママのチャンネル、甲子園のチャンネルなど、趣味や自分が話しやすいトピックに出会えるように分けています。あとは、誰かがやったよい行いを拾うチャンネルがあります。ナイスムーブというスタンプをつけたら、その内容が共通のスラックに飛んでくるので、みんなの目に入りやすく、そこからも会話がよく生まれます。

―簡単なスタンプ1つで、ほかの誰かが何かやっている良い行動を知れるのは、会社や仲間が好きになるきっかけになりますよね。

森数さん：はい、想いと仕組みがセットなんです。

―石黒さんは、メルカリさんで、60人から1,800人まで見ている中で、組織づくりに効いた施策はどんなことがありますか？

石黒さん：直球ですが、同じことを何度もしつこく言い続けることです。当時のメルカリでは、3つのバリューや、行動指針もそうですね。しつこいと思われるくらい言わないと忘れますし、みんな忙しいから優先度が上がらないですよね。

社内のコミュニケーションとは外れますが、採用をしている時、「石黒さんに連絡するのが申し訳なくて」とよく言われるんです。「迷惑なことは1 mmもないです」と言い続けて、何通か連絡が来るようになったのですが、ここまで言わないといけないんだなと思います。

―よくオフィスにいても、上司や先輩が忙しそうだと、声をかけづらいとか、空気を読んだりしますし、オンラインに慣れてくると余計に感じますよね。タバコ部屋やカフェスペースでのちょっとしたコミュニケーションは大事ですよね。

大室さん：タバコを吸ってないと出世できないという話もかつてありましたね。偉い人に顔を覚えてもらえるから、タバコ部屋に行く人からから出世していくんですよと、10年くらい前に言われた会社がありました。すごいコミュニケーションですよね。タバコ部屋みたいなものをバーチャル上でどう演出できるみたいなことを考えますよ。

雑談をする暇もないくらい仕事に熱中できているか？

―石黒さんは、雑談と仕事の切り分けについてどうですか？

石黒さん：これまでの話と逆なことを言うようですが、雑談する暇もないぐらい仕事に熱中できているかはポイントですよね。例えば、副業自体を否定するわけでは全くないですが、ぼくらの会社はできて2年にも満たない状況で、お客様に価値を提供するという、この1点にのみ集中すると、雑談が、コンディションがとならないんですよ。

雑談はすごく大事ですが、自分の脳みそのCPUを全部賭けたいと思える事業に出会えているかが大事と思います。甲子園目指している球児が、なんで俺野球しているんだとは、ならないですよね。

―だからこそ会社の存在意義が、言葉尻で終わらないことだったり、役職問わずどう行動して行くのが本当に大事ですよね。そして森数さんが、チャットを丁寧に返していただいていて、感謝です。

森数さん：今、会社のSlackとセミナーのチャットを両方打っています。（笑）

―どれだけ器用なんですか（笑）。今Slackの話も出ましたけど、森数さんから、「日報コミュニケーション」の取り組みを共有いただいています。

森数さん：毎日100名ほどの社員全員の日報にリアクションをすると決めてるのですが、ユニークなのはまず気持ちから書くことです。今日の仕事を振り返ってもいいですし、何を書いても良いんです。その人の人となりや価値観、気になっていることが全て現れるので、日報がいつもと違ったり、気持ちの欄がブランクになることが続いたりすると、速攻で直接連絡するようにしています。

ある時は「荷造り大変」と書いてあったので、「あれどこに行くの？」と聞いて初めてメンバーが引っ越しをすることを知ることもコミュニケーションの総量を増やして、仕事以外のところで、今まで何となく感じ取れていたものがここに現れるかなと感じています。

―普段とのズレを日報で見つけられるっていうこともありますよね。

森数さん：毎日見ているので、文字の使い方でだいたい気持ちの差分がわかるんです。

大室さん：気持ちでいうと、社会人になったら自分の気持ちを外に出さないのがプロであるというような、日本の美意識があるじゃないですか。

親が亡くなっていたけど、それを一文も出さずに歌う演歌歌手みたいな。そういうのがすごいみたいな。だけどメジャーリーガーは、「奥さんが亡くなったのに試合出るとかありえないから早く帰れよ」という文化ですよね。人間はロボットではないですから。

全然違った視点でいうと、僕は体調が悪い方に、「ところで上司嫌い？」といきなりぶっこむんですよ。言葉で表現しない人は、何か無理していて、そういう人のほうが病みやすかったりするんです。「言っていることは正しいけどあの言い方は嫌いです」という返事には、「気持ちは気持ちなんで矛盾はしてないんです。言っていることが正しいかと不愉快であるということは別ですから」と伝えます。気持ちに無理やり蓋をすること自体があまり健康にはよくないですから。

―最後に、お三方から改めて組織づくりで大切にしていることを含めて一言メッセージをいただければと思います。

森数さん：私が大事にしているのは、無条件に相手を信頼すること。ルールでがんじがらめにして信用できるような組織を作るのではなく、信頼すると決めていますというメッセージを常に発信して、そうするためにアウトプットを出す責任を伝えること。

「察すること」と「察してもらうこと」を諦めるのであれば、アウトプットをしてねとメッセージで伝えていて、その２つはバリューとはまた別に大切にしていることです。

石黒さん：僕たちは、まだまだ歴史が浅くて新規で立ち上げて行く段階なので、常に最善は何なのか、染まらない組織にしていきたいと思います。諦めたらそこで終わりなので、やってみて間違ったらごめんと頭を下げることも潔くやっていきたいなと思っています。

大室さん：ダイバーシティと言われてもう久しいですし、いよいよ言わなくても分かってほしいは難しくなっています。一方で、心理的安全性という言葉を使うと、別にズケズケ厳しいことをお互い遠慮して言わなくてもよいということではなくて、言っても大丈夫という安全性をいかに会社の環境設定にしていくのかが、今後すごく大事になっていくのだと思っています。

（この記事は2021年3月に公開されたものです）